LECTURA N° 7: Las Habilidades Conceptuales

Edward De Bono, el extraordinario investigador del pensamiento y la actividad cerebral involucrada con el aprendizaje, la creatividad y la innovación, afirma que la forma como pensamos y procesamos en Occidente, es decir el software que utilizamos para nuestro trabajo intelectual, proviene de una sola pandilla, la que el llama: “La pandilla de los tres griegos” es decir de Sócrates, Aristóteles y Platón. (Véase: http://youtu.be/4-hRORAKVX8)

Estos tres maestros, en el esplendor intelectual de la Grecia Antigua, nos proporcionaron a través de sus enseñanzas -en el caso de Sócrates que como Cristo no dejó una sola carilla escrita- y de sus enseñanzas y obras en el de Aristóteles y Platón,   nos legaron los esquemas y paradigmas mentales que aún hoy manejamos. Pese a que estuvieron en el plano material, hace ya alrededor de  2 500 años antes, es decir 500 antes de nuestra era.

Es lógico entender que desde entonces, hasta nuestros días el mundo ha cambiado mucho, se ha destruido y se ha vuelto edificar muchas veces, otras tantas se ha unificado y se han separado; pero sobre todo se ha pensado y se ha repensado infinidad de veces, sin que hayamos sido capaces generar nuevas perspectivas de pensamiento para la especie en esta parte del mundo.

Cuando hablamos de las habilidades conceptuales, hablamos precisamente de aquellas capacidades que nos permiten abstraer la realidad y explicarla por medio de la creación del conocimiento, como lo propone a través, por ejemplo, del pensamiento lateral, De Bono (1998). Aquí presentamos una de las herramientas conceptuales, utilizadas para predecir los escenarios futuros de negocio: los talleres de visualización

Talleres De Visualización

Conocidos por algunos como seminarios de estudio del futuro, los talleres de visualización es una de las herramientas más poderosas para alcanzar la consistencia en la organización, ya que se sustentan en la participación masiva de los empleados y operadores cuyas responsabilidades dentro de la empresa son diversas, múltiples y diferenciadas.

La idea, es reunir por espacio de varios días (dos a tres) a un gran número de empleados que tengan responsabilidad en distintos equipos, considerando como mínimo un total de cuarenta participantes entre los que se puede contar, además, a altos directivos, consultores internos y externos, proveedores, distribuidores y hasta clientes, tratando de crear una red de personas con visión externa que tengan una misma meta y que cuenten con diferentes ideas y recursos para alcanzar los objetivos que visualicen.

Nicola Phillips (1994), señala que el aumento en la globalización de los negocios, hace necesario  que las empresas tengan que salvar diferencias de cultura, raza y jerarquía y que desde esta perspectiva, los seminarios de estudio del futuro se constituyen en actos masivos que reúnen a gentes que saltan diversas barreras con el objetivo de visualizar el futuro y anticiparse a él por medio de la planificación, que es a su juicio la mejor manera de romper las diferencias que puedan existir entre los participantes. En esencia, se trata de trabajar en equipo, delegar responsabilidades y aprender de manera conjunta.

Para lograr esto, es preciso que los talleres de visualización se diseñen con suma precisión teniendo en cuenta que el éxito de los mismos dependerá de quiénes sean los participantes, qué se vaya a discutir y lógicamente cómo se vayan a dirigir las sesiones en las que los participantes desarrollan diversas tareas, orientadas a estudiar el pasado y el presente de la organización y a visualizar su futuro, el de su entorno y el papel que ellos mismos juegan en los diversos escenarios materia del estudio.

Mientras que los talleres de autoidentificación, se centran en las personas, los de visualización se centran en la organización, sus circunstancias, su historia, sus ideales y hasta sus frustraciones y posibilidades;  buscando en este quehacer la integración, el compromiso y la identificación de plataformas mínimas de acciones conjuntas.

Metodológicamente, se promueve una absoluta libertad para que los participantes aporten toda la información y las ideas, a fin de discutirlas para propiciar luego la toma de decisiones conjuntas.

El conjunto de “comunidad de aprendizaje”, es decir, el  conjunto de participantes que se reparten en grupos autodirigidos  para realizar, primero a nivel de grupo y luego a escala ampliada las tareas del seminario, es una aspiración dentro de la estrategia metodológica de los talleres de visualización, evitándose el liderazgo o la dirección del trabajo por parte de experto alguno y la extrema sujeción a las normas o la estructuración mínima con la que por cierto habrá de contar el taller.

Algunos expertos, afirman que una señal de que se ha procedido correctamente en el diseño de estos talleres, es la existencia de numerosos conflictos referidos a los distintos enfoques que poseen los participantes sobre los temas tratados. Se considera saludable el fomento de estos conflictos, pero se busca también que estos se constituyan en la base de una discusión negociadora entre las partes, que habrá de devenir en el consenso y la plataforma mínima de acciones conjuntas. Un taller tipo de visualización, comprende cuando menos la ejecución de seis tareas básicas, orientadas como hemos dicho al estudio del pasado, el presente y el futuro de la organización.

1.    La primera tarea, es el estudio del pasado por parte de los grupos de trabajo que se hayan conformado en el taller; se trata aquí de identificar los hitos y registros importantes de la sociedad global, la organización y aun las marcas y los logros personales de cada miembro del grupo en un determinado periodo de tiempo que se fija con anticipación.

2.    La segunda y tercera tarea, están relacionadas con el estudio del presente, el mismo que se desagrega en fuerzas externas que actúan hoy sobre la organización y los miembros del equipo (segunda tarea) y la identificación de los elementos positivos y negativos en las formas como nos relacionamos con el futuro probable de la organización, a partir de las fuerzas que están operando en el presente, a fin de determinar las prácticas y actitudes que debemos abandonar y las que habremos de adoptar o profundizar (tercera tarea).

3.    Las dos siguientes actividades se dedican al estudio del futuro, que como en el caso anterior se desagregan en dos tareas puntuales: el estudio de uno o más casos ideales que se plantean como escenarios posibles  para la organización y sus miembros (cuarta tarea) y la planificación de acciones por grupo de trabajo, en donde se establecen puntualmente las actividades que se habrán de ejecutar para alcanzar los escenarios posibles de desempeño que se han visualizado en la actividad anterior (quinta tarea).

4.    Finalmente y sin duda, una de las actividades críticas de los talleres de visualización, es la plenaria de todos los grupos que han trabajado de manera independiente y autónoma, que deben confluir a una discusión general de los temas tratados, buscando que dicha discusión centralice los puntos y los acuerdos tomados en conjunto, a fin de lograr un consenso general que tendrá sus elementos principales de soporte en la negociación y el compromiso compartido.

Lo que se busca con estas actividades, es crear una visión colectiva del futuro, dotar a los participantes del sentido de una comunidad de personas que están capacitadas y dispuestas a aceptar juntos los desafíos que les planteará el mañana, reforzando el correlato que ellos perciben entre el futuro organizacional y el futuro personal  que habrá de cohesionarse aún más una vez concluido el taller.

Los carteles de visualización y la utilización de las paredes como murales de donde se cuelgan las tarjetas que contienen las ideas y opiniones de todos los participantes, son técnicas de uso imprescindible, que permiten visualizar  la diversidad de ideas y la confluencia y similitud de muchas de las posiciones de los participantes.

Estos talleres no pretenden convertirse en rigurosos instrumentos de planificación grupal, sino más bien en inductores de sentimientos de comunidad, cohesión e integración de los participantes.

Se entiende, que en medio de la absoluta libertad que ha de prevalecer en el desarrollo de los talleres, también ha de existir un mínimo de orientación centralizadora de las iniciativas e inquietudes de los participantes. En gran parte, esta orientación se da a través del material de discusión, que se selecciona previamente y que pueden ser artículos de revistas, informaciones de diarios, videos, material bibliográfico etc., que se ocupe del futuro previsible y el impacto que este futuro va a causar en nuestra sociedad y en la organización.

Otro elemento importante de centralización, es el rol de los supervisores, quienes lejos de adoptar el papel de expertos, han de renunciar al más mínimo protagonismo y hacer las veces de un arbitro de partido de fútbol, que cuanto menos se le nota mejor; pero que a su vez regula y establece las pautas de comportamiento aceptables y deseadas en las sesiones de trabajo. De ahí que deban  encargar la moderación  de las sesiones a los miembros del grupo, quienes se turnarán para el cumplimiento de este rol.

Una herramienta innovadora, que adentra a la empresa en la exploración corporativa del futuro. Es probable, como de hecho sucede ya en la práctica de estos talleres, que en el desarrollo de los mismos, vayan surgiendo invenciones y algunas profecías, es decir, vaticinios sobre el devenir de la organización, que se constituyen en la fuente de los sueños compartidos que han de visualizarse para activar la capacidad de actuación creativa e innovadora de los equipos de trabajo.

Debido al carácter innovador de los talleres de visualización, su práctica y desarrollo es, en las más de las veces, objeto de sospechas y desconfianzas tanto por parte de los directivos como de los operadores; sentimientos que deben disiparse con la seguridad de que adentrarnos en el desconocido terreno del devenir, pese a toda la incertidumbre que puede conllevar, nos permite también forjar un conocimiento común del futuro que se desea para la organización y para las personas que la conforman.

 He aquí las recomendaciones puntuales que consideramos necesarias de observar en el desarrollo de los talleres de visualización:

1.    La ejecución de los talleres de visualización, en ningún caso, habrá de efectuarse a modo de herramienta de planificación.  Estos talleres son en el mejor de los casos, una herramienta intuitiva de predicción.

2.    El carácter intuitivo y “lateral” de esta herramienta, la orientan a la búsqueda de la integración, la cohesión y la especulación sobre el futuro inmediato y mediato de la organización; objetivos centrales que se alcanzan por medio de la visualización compartida.

3.    El trabajo de las tareas a desarrollar en cada una de las sesiones, debe verificarse a dos niveles: el de los subgrupos que se formen en el desarrollo mismo del taller, y a nivel del pleno de los participantes. Esto garantiza la eficiencia del taller y la integración de los diversos puntos de vista que sobre el futuro pueden surgir al interior de los mismos

4.    Las técnicas de carteles de visualización y murales de ideas, son de uso imprescindible para ayudar en la discusión y la identificación de las cosas realmente importantes surgidas en el taller mismo. Técnicas auxiliares como la diferenciación de las tarjetas en función de colores, que codifiquen los tópicos que se aborden en el taller, son necesarias para facilitar los procesos predictivos que se pudieran generar.

5.    Un factor que consideramos crítico en la organización de los talleres de visualización, es la selección del material de entrada. De la idoneidad de la selección de estos materiales, depende en gran medida el logro de los objetivos antes señalados.

6.    La libertad casi irrestricta de que deben gozar los participantes y el conflicto como expresión del encuentro de las distintas ideas expresadas, son hechos que se deben fomentar para que sobre esta base se logre el consenso compartido y negociado, que ha de documentar la plataforma mínima de acciones a emprender como consecuencia del taller.

7.    Esta herramienta debe aplicarse con el asesoramiento de facilitadores expertos en visualización y estudio del futuro. Pero el trabajo de supervisión de éstos debe ser absolutamente zaboyado y a la sombra de las iniciativas de los participantes.

(Tomado de: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. pp. 232-236 Lazarte: 2001)

LECTURA N° 6: Administración y Consolidación del Tiempo

 

A Benjamin Franklin pertenece aquella frase que todos repiten: “El tiempo es oro”. Si fuéramos fieles a la  expresión original (“Time is Money”) tendríamos que decir: “El tiempo es dinero”, pero quizá no lo hagamos porque resulta chocante y acaso poco elegante.

Lo cierto es que esta expresión forma parte de una concepción del tiempo, concepción que es de origen occidental, pero que felizmente no comparten en todo el mundo.

Si le preguntaran ¿existe un tiempo o existe muchos tiempos? Usted que respondería. De acuerdo a la respuesta que dé, se ubicará entre los que poseen una concepción convencional del tiempo o los que tienen una concepción holística del mismo.

Lo cierto es que existen muchos tiempos y no uno solo como muchas veces pensamos. En función de ello se reconoce las dos concepciones temporales de las que nos ocuparemos en esta lectura:

1.    Concepción monocrónica del tiempo.- que considera que el tiempo es uno sólo, único y universal, y

2.    Concepción policrónica del tiempo.- que afirma la existencia no de uno, sino de muchos tiempos que concurren espacios distintos y también en espacio comunes.

Pensar que el tiempo lo puedo ahorrar, guardar, rentabilizar o perder, son ideas que sólo pueden surgir de la concepción mono crónica del tiempo y no responde a la realidad de lo ciclos naturales.

Tal como se afirma en Eclesiastés existe muchos tiempos: un tiempo de nacer y tiempo de morir, tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado, tiempo de derruir y tiempo de edificar etc. Es decir un tiempo para cada cosa y cada cosa en su tiempo.

Igual que en el Universo, en la empresa existen diversos tiempos; tiempos que a través del trabajo corporativo debemos consolidar para bien de los clientes, la comunidad y todos los públicos internos y externos de la organización.

Las preguntas de Peter Drucker

Entre las muchas y productivas inquietudes que tuvo Drucker, estuvo precisamente la preocupación por el tiempo, que para efectos de aprovecharlo mejor nos sugiere formularnos tres preguntas:

1.    ¿Qué asunto no necesita hacerse?

2.    ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?

3.    ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?

Al responder estas preguntas, no debe hacerlo con la intención de deshace de todas sus labores, lo debe hacer buscando lo que es esencial para su trabajo o tratando de identificar en que labores usted es imprescindible o insustituible. De este modo su trabajo será realmente productivo y creará un valor diferenciado. Weber (1980)

El análisis de actividades de Joseph Trickett

Este autor nos propone una metodología de identificación de las actividades relevantes a fin de garantizar que dediquemos nuestro tiempo a las tareas, realmente importantes. Su metodología comprende cinco pasos y el trabajo con cinco plantillas, una por paso:

1.    Confección de lista de actividades

           

En una primera hoja debemos realizar una lista exhaustiva de       todas las actividades que debemos realizar, sin             priorizarlas      sólo     presentándolas de un modo comprensible. De la buena     confección de este listado, depende la efectividad de esta herramienta.

2.    Análisis de las actividades para determinar su importancia intrínseca

           

            La segunda hoja, debe dividirse en cuatro columnas:

           

·        Muy importantes: deben hacerse.

·        Importantes: deberían hacerse.

·        No son tan importantes: pueden ser innecesarias, pero podrían ser útiles y

·        Sin importancia: pueden y debieran ser eliminadas

La lista anterior de actividades deberá verterse en estas    cuatro columnas de la segunda hoja, según la importancia que         se le otorgue a cada actividad.

3.    Análisis de actividades según su urgencia

            La tercera hoja también debe dividirse en cuatro columnas:

·         Muy urgentes: deben hacerse ahora

·         Urgentes: deberían hacerse pronto.

·         No urgentes: se podrían hacer en el largo plazo y

·         El tiempo no es factor

Las actividades que ubicamos en la segunda hoja, en su   totalidad debemos verterla en esta tercera hoja, a fin de determinar la urgencia de cada una de ellas.

4.    Análisis de actividades para delegar

En una cuarta hoja deberá realizar el análisis de las actividades consignadas en la hoja 2 y la hoja 3, para definir cuáles son esas pocas actividades que son muy importantes (ubicadas a la izquierda de la hoja 2) y cuáles las actividades muy urgentes. Serán pocas las que sean muy importantes y muy urgentes a la vez.

En esta cuarta hoja debe haber una columna para el elaborador y una para cada uno de los colaboradores que tenga a su cargo; es decir: una columna para usted y una para cada uno de los colaboradores con los que trabaje.

·         Yo debo hacerlas: dónde se consignarán aquellas actividades de las que usted se ha de encargar y

·         Columnas por cada colaborador que tenga: a quienes podría delegarle las distintas actividades

Al momento de asignar las actividades y asignarse las que usted considera debe realizar de todos modos; Trickett recomienda lo siguiente:

      Asígnese las pocas actividades que son a la vez muy importantes y muy urgentes, también las que son importantes, más no urgentes.

      La asignación de tareas a sus colaboradores, iníciela con el colaborador más competente a quien debe encargarle los asuntos de más importancia relativa, aun cuando éstos no sean urgentes, y

      Por último delegue las actividades urgentes, pero de menor importancia, a los colaboradores con menor experiencia en el área o departamento que tiene a su cargo.

5. Análisis de actividades para establecer relaciones

Una quinta hoja deberá dividirla también en cuatro columnas:

§  Personas con las que debo hablar todos los días

§  Personas que voy a ver con frecuencia.

§  Personas que voy a ver con regularidad y

§  Personas que voy a ver con poca frecuencia.

      Finalmente debe volverse a la primera hoja, en la cual se anotará al costado de cada actividad el nombre o los nombres de las personas con la que debe coordinara para garantizar que +estas se ejecuten; con esa información y con la frecuencia con que se presentan los nombres, la  verterá en las respectiva columnas y elaborará su agenda de contactos personales, en función de frecuencia e importancia. Recuerde administrar el tiempo tiene un nombre: Planificación y no es posible efectuarla si no se cultivan las buenas relaciones.

Lectura Nº 4: Las Habilidades Humanas I

Las llamadas habilidades humanas se vinculan con el desarrollo de las capacidades que permiten a la gerencia alternar de manera efectiva con los distintos públicos de la empresa. De las distintas habilidades humanas o sociales en esta lectura nos ocuparemos de El desarrollo del autoconocimiento.

El Desarrollo del Autoconocimiento

¿Es posible el autoconocimiento?

“Conócete a ti mismo

y conocerás al Universo y a los Dioses”

Inscripción del Templo de Delfos

Tomado de Schuré (1998)



Sócrates:
"Sólo sé que nada sé"



El Estructuralismo, nombre de una escuela psicológica fundada por Wilhelm Wundt, fue en los tiempos modernos (fines del siglo XIX), creadora de una metodología de autoconocimiento, basada en la autoobservación de la estructura consciente de las personas, que guiadas por los estructuralistas, describían de un modo objetivo: sus sensaciones, imágenes y sentimientos.

En la lógica de los psicólogos estructuralistas sería posible conocer a las personas a través de un viaje guiado hacia su interior, como mirar dentro de si mismo; lo que presupondría que de ser orientados en nuestra autoobservación, estaríamos en capacidad de alcanzar el autoconocimiento.

Sin embargo, años después, con la aparición del conductismo –otra escuela psicológica-  su fundador el norteamericano John Watson afirmó que pretender una autoobservación objetiva, era tan utópico como pretender vernos apostados desde una ventana, al otro lado de la abertura.

Pero por qué es importante el autoconocimiento para un gerente. Si la persona que está encargada de vincular personas, recursos e información, no se conoce a si mismo, lo más probable es que fracase en su relación con algunos de estos factores. Así por ejemplo, puede tratarse de un excelente gestor de recursos. pero pésimo jefe para sus subordinados; o quizá a la inversa: un extraordinario jefe para sus subordinados, puede tratarse de un pésimo gestor de recursos o un neófito administrador de información y conocimiento.

Por ello es sumamente importante el autoconocimiento, más si consideramos que los gerentes o directivos se jactan de analizar el macro y el microentorno, o de conocer el mercado e influir con sus decisiones en ellos, cuando no pocas veces pasa lo que el viejo proverbio afirma. “En casa del herrero, cuchillo de palo”.

Sin embargo, la pregunta sigue sin responderse: ¿Es posible auto conocernos? Somos capaces de responder a la pregunta ¿Quién soy? Sin responder con nuestros nombres y apellidos, con nuestra profesión, con nuestra función laboral y sin referirnos a nuestra identidad como propietarios de algunos bienes muebles e inmuebles.

Lo más probable es que no podamos hacerlo, por que siempre hemos confundido nuestro ser, con nuestro hacer o con el tener. Un filósofo cristiano, afirmó recientemente que el hombre era, sobre todo, “Una identidad con sentido”.  Cristo solía afirmar: “Ahí donde está tu corazón, ahí está tu tesoro” Sólo que nuestros corazón cada vez se confunde más, en medio de un mundo que nos condiciona y nos aleja de nuestra esencia.

Fromm (2007) afirma que la conciencia de la identidad y del sentido de la vida se extravía por cuatro razones fundamentales:

1.    La gran mentira.- Producida a su juicio por la proliferación de la publicidad consumista, de productos sobrevalorados y no siempre necesarios.

2.    La charla trivial y las malas compañías.- Que la entiende “como la postura que se interesa como ocuparse sólo de la superficie de las cosas, no por sus causas e interioridades”, sin distinguir lo esencial de lo inesencial.

3.    La vida “sin esfuerzo” y “sin dolor”.- Surgido a su juicio de la idea que cualquier cosa por difícil que esta parezca puede alcanzarse e incluso debe alcanzarse, con poco esfuerzo y sin dolor.

4.    El miedo al autoritarismo y el ideal del capricho.- Es decir el temor a que aquello que hagamos viole el sentido de la libertad plena y aparezca como una imposición, sin diferenciar ésta de la disciplina necesaria para alcanzar lo que se desea y lo que se necesita.

Él mismo, identifica lo que llama “Los caminos de la Conciencia”, es decir las vías por las cuales podemos desarrollar el autoconocimiento, expandir nuestra conciencia y renacer a plenitud. Cinco son sus recomendaciones:

1.    Querer una sola cosa.- “La primera condición para alcanzar algo más que la medianía en cualquier terreno, comprendido el arte de vivir, es querer una sola. (Véase S. Kierkegaard, 1938: “Pureza de corazón es querer una sola cosa”.) Ello supone haber tomado una decisión, haberse fijado un objetivo. Significa que la persona entera se orienta y se dedica a lo que ha decidido; que todas sus energías se centran en el objetivo escogido” Fromm (2007)

2.    Estar despierto.-  Entiende que sólo el estar activamente conectado con la realidad, hace que abandonemos ese aletargamiento habitual con el que vivimos. Para entenderlo mejor: estar despierto implica escuchar más que oír, es decir oír activamente; también significa observar en lugar de ver, vale decir realizar todo lo que tengamos que hacer con activa conciencia y no con pasivo aletargamiento.

3.    Hacerse consciente.-  Fromm afirma que Conciencia implica un saber profundo, total y participativo, a través del cual se descubre, se reconoce o nos damos cuenta de algo inesperado o que no era patente. Para él, “hacerse consciente” significa enterarse, integrarse o completarse en estado de atención concentrada.

4.    Concentrarse.- Visionariamente, Fromm afirmó que la concentración es un bien escaso en la vida del hombre cibernético. Señala que hacemos todo para no concentrarnos, pretendemos hacer no una, si no cinco o seis cosas a la vez como si fuéramos Napoleón, quien si tenía este don y era capaz de dictar a sus escribas y por partes 10 a 15 cartas concomitantemente, y acota que la televisión es la mayor culpable de esta desconcentración. Sólo concentrándonos estamos en capacidad de utilizar al máximo nuestro potencial y -contrariamente a lo que se piensa- la concentración no sólo no cansa, sino que además nos despierta y nos mantiene activamente comprometidos con lo que hacemos.

5.    Meditar.-  Considera que es la clave para aprender el “Arte de Ser” y para saber quiénes somos. Afirma que existen dos tipos de meditación:

·         La auto sugestiva.-  Que a través del condicionamiento mental se logra la relajación mental y física y

·         La trascendente.- Cuya finalidad es alcanzar un nivel superior de falta de apego, falta de codicia y engaño; lo que él llama un plano superior de ser, que debe ser el fin de toda práctica meditativa. Entre éstas el recomienda la meditación budista por ser sencilla y muy efectiva.

Resumiendo, el autoconocimiento no es una herramienta para gobernar o imponerse a nadie; no es una técnica para incrementar nuestra influencia y poder sobre los demás; tampoco es una técnica de gestión, es solamente una habilidad para conocerse a sí mismo; pero sobre todo  una herramienta para gobernarnos a nosotros mismos, para enseñorearnos sobre nuestras debilidades utilizando la voluntad, la disciplina y el trabajo.

Conocer el Universo, conocer el Cielo y conocer a Dios, es el fin supremo de toda meditación, y no necesitamos de teólogos, ídolos o de intermediario alguno; sólo necesitamos verter muestra mirada, nuestra energía y nuestra mente, hacia nuestro corazón, donde habita nuestro verdadero tesoro, tal como nos lo enseño Jesús, llamado el Cristo. 

José Luis Lazarte V.

La Pirámide de la Planeación

LECTURA N° 2

Las Habilidades Técnicas (I)

Pirámide e Instrumentos de Planeación:

La importancia de Planear y de tomar decisiones

Tomado de http://diamantacioncorporativa.blogspot.com

La Pirámide de la Planeación, es un ordenamiento jerarquizado de los instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo, a través del  cual las organizaciones modelan su acción empresarial. Esta integración de los instrumentos pasa, primero por definir con claridad cuáles son los que la organización va a utilizar para planear y también pasa por elegir entre las distintas propuestas académicas  aquella que a juicio de los responsables del planeamiento resulte la más apropiada; garantizado con esto la normalización del lenguaje de la planeación y la correcta comprensión de su terminología por parte de toda la nómina.

Con relación a la elección y a los instrumentos de planeación  recomiendo trabajar sobre la base de cuatro propuestas: la de (Uno) James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. en su célebre libro texto Administración, la de (Dos) Harold Koontz y Heinz Weiririch en su no menos celebrado libro texto Administración. Una perspectiva global, la de (Tres) Joseph Juran y Frank M. Gryna, Jr. en Planificación y análisis de la calidad y la de (Cuatro) Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica.

Una certeza cada vez más evidente es que la Administración hay que desmilitarizarla, es decir desvincularla de los cuadros del ejército y la armada  que suelen colmar hoy las escuelas de negocios, pero también  despojarla de esa insulsa terminología belicista que tanto daño han causado a ese escenario competitivo que es el mercado. Ciertamente más bien  hay que administrar la militarización, es decir llevar la administración a los cuarteles, en lugar de traer aquellos a las escuelas de negocios. Desde esta perspectiva y la de los autores referidos, considero que deben trabajarse nueve instrumentos de planeación, a saber:

1. La Misión.- o la declaración de maternidad como la llama Joseph Juran, en la cual la empresa documenta su propósito principal y responde a las preguntas: quién es, qué hace, para quiénes lo hace, con qué nivel de calidad y qué tipo de responsabilidad social asume.

2. La Visión.- que documenta la forma como espera verse la empresa en el futuro, sin precisar plazo alguno.

3. Los Principios Organizacionales.- que son las creencias que adopta la organización y sobre las cuales estructura todo su accionar. Creencias que más que declaraciones deben ser verdaderas guías  de la acción empresarial y base de la cultura corporativa de la organización.

4. Los Objetivos.- que son las proyecciones cuantitativas y cualitativas, tal como lo entiende Sallenave, que se refieren a algún atributo de la empresa, tiene una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal.

5. Las Metas.- aquellas  acciones concretas que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos, ya que de hacer las cosas como habitualmente la hacemos, sería ilógico pensar que podremos mejorar la performance de la organización.

6. Los Procedimientos.- entendidos como el conjunto de actividades que definen el curso de acción de los distintos trabajos que ejecuta la empresa.

7. Los Métodos.- que es la forma específica y peculiar de hacer cada una de las actividades de los distintos procedimientos.

8. Los Presupuestos.-  el instrumento que permite a la organización controlar sus costos y egresos, así como sus ventas e ingresos, y

9. La Planificación.- que es otro instrumento de control que permite calendarizar las actividades que se deben realizar  para alcanzar los objetivos y ejecutar los procedimientos formulados y que permite, además,  asignar los responsables de la ejecución de cada actividad.

Sobre la base de estos nueve instrumentos es  que la gerencia define y elije el rumbo del negocio o la empresa. También es importante la jerarquización ordenada  de estos instrumentos en la Pirámide de la Planeación, que permite agrupar estos instrumentos en tres grupos o clases de instrumentos:

·         Los Instrumentos que modelan la Filosofía Corporativa

             (Misión, Visión y Principios Organizacionales)

·         Los Instrumentos que definen la operatividad del negocio

            (Objetivos, Metas, Procedimientos y Métodos) y

·         Los Instrumentos que controlan las actividades

            (Planificación y Presupuestos)

La importancia de esta pirámide radica en su instrumentación, ya que ayuda a  entender el divorcio que existe entre la academia (los Centros de enseñanza y las escuelas de negocios) y el mercado (La prácticas de los agentes que concurren y articulan la oferta y la demanda). En la academia se enseña a instrumentar la planeación a modo de cascada: partiendo de la misión hasta llegar a la planificación, ya que es esa secuencia la que garantiza la estructuración y la cohesión del planeamiento; pero en el mercado, la forma como opera la gerencia y las empresas es exactamente a la inversa; es decir, trabajan sobre la base de los instrumentos de control (la base la pirámide) y presionan a los trabajadores para el cumplimientos de tareas, cuotas y plazos, sin entender que el logro de todo ello depende principalmente de una clara definición de los instrumentos operativos de la empresa y, sobre todo, de la filosofía corporativa que hayan sido capaces de generar.

Es por esto que cuando los objetivo no se cumplen o las tareas no se ejecutan en los plazos previstos, entonces la dirección cuestiona el trabajo de la nómina y, en muchas ocasiones, echa mano al recurso fácil del despido. Sin darse cuenta que el sistema está escondiendo lo que el profesor Juran llama perturbaciones crónicas, es decir: malos procedimientos y peores métodos de trabajo;  objetivos y metas poco realistas y, lo que es peor, una débil y nimia filosofía corporativa, que son las causas reales del fracaso del trabajo.

Esto resulta difícil de aceptar cuando los controladores son también los responsables de la planeación, es decir cuando se es juez y parte a la vez: que es, precisamente, el doble papel que cumple la administración y la gerencia en las empresas.