Edward De Bono, el extraordinario investigador del pensamiento y la actividad cerebral involucrada con el aprendizaje, la creatividad y la innovación, afirma que la forma como pensamos y procesamos en Occidente, es decir el software que utilizamos para nuestro trabajo intelectual, proviene de una sola pandilla, la que el llama: “La pandilla de los tres griegos” es decir de Sócrates, Aristóteles y Platón. (Véase: http://youtu.be/4-hRORAKVX8)
Estos tres maestros, en el esplendor intelectual de la Grecia Antigua, nos proporcionaron a través de sus enseñanzas -en el caso de Sócrates que como Cristo no dejó una sola carilla escrita- y de sus enseñanzas y obras en el de Aristóteles y Platón, nos legaron los esquemas y paradigmas mentales que aún hoy manejamos. Pese a que estuvieron en el plano material, hace ya alrededor de 2 500 años antes, es decir 500 antes de nuestra era.
Es lógico entender que desde entonces, hasta nuestros días el mundo ha cambiado mucho, se ha destruido y se ha vuelto edificar muchas veces, otras tantas se ha unificado y se han separado; pero sobre todo se ha pensado y se ha repensado infinidad de veces, sin que hayamos sido capaces generar nuevas perspectivas de pensamiento para la especie en esta parte del mundo.
Cuando hablamos de las habilidades conceptuales, hablamos precisamente de aquellas capacidades que nos permiten abstraer la realidad y explicarla por medio de la creación del conocimiento, como lo propone a través, por ejemplo, del pensamiento lateral, De Bono (1998). Aquí presentamos una de las herramientas conceptuales, utilizadas para predecir los escenarios futuros de negocio: los talleres de visualización
Talleres De Visualización
Conocidos por algunos como seminarios de estudio del futuro, los talleres de visualización es una de las herramientas más poderosas para alcanzar la consistencia en la organización, ya que se sustentan en la participación masiva de los empleados y operadores cuyas responsabilidades dentro de la empresa son diversas, múltiples y diferenciadas.
La idea, es reunir por espacio de varios días (dos a tres) a un gran número de empleados que tengan responsabilidad en distintos equipos, considerando como mínimo un total de cuarenta participantes entre los que se puede contar, además, a altos directivos, consultores internos y externos, proveedores, distribuidores y hasta clientes, tratando de crear una red de personas con visión externa que tengan una misma meta y que cuenten con diferentes ideas y recursos para alcanzar los objetivos que visualicen.
Nicola Phillips (1994), señala que el aumento en la globalización de los negocios, hace necesario que las empresas tengan que salvar diferencias de cultura, raza y jerarquía y que desde esta perspectiva, los seminarios de estudio del futuro se constituyen en actos masivos que reúnen a gentes que saltan diversas barreras con el objetivo de visualizar el futuro y anticiparse a él por medio de la planificación, que es a su juicio la mejor manera de romper las diferencias que puedan existir entre los participantes. En esencia, se trata de trabajar en equipo, delegar responsabilidades y aprender de manera conjunta.
Para lograr esto, es preciso que los talleres de visualización se diseñen con suma precisión teniendo en cuenta que el éxito de los mismos dependerá de quiénes sean los participantes, qué se vaya a discutir y lógicamente cómo se vayan a dirigir las sesiones en las que los participantes desarrollan diversas tareas, orientadas a estudiar el pasado y el presente de la organización y a visualizar su futuro, el de su entorno y el papel que ellos mismos juegan en los diversos escenarios materia del estudio.
Mientras que los talleres de autoidentificación, se centran en las personas, los de visualización se centran en la organización, sus circunstancias, su historia, sus ideales y hasta sus frustraciones y posibilidades; buscando en este quehacer la integración, el compromiso y la identificación de plataformas mínimas de acciones conjuntas.
Metodológicamente, se promueve una absoluta libertad para que los participantes aporten toda la información y las ideas, a fin de discutirlas para propiciar luego la toma de decisiones conjuntas.
El conjunto de “comunidad de aprendizaje”, es decir, el conjunto de participantes que se reparten en grupos autodirigidos para realizar, primero a nivel de grupo y luego a escala ampliada las tareas del seminario, es una aspiración dentro de la estrategia metodológica de los talleres de visualización, evitándose el liderazgo o la dirección del trabajo por parte de experto alguno y la extrema sujeción a las normas o la estructuración mínima con la que por cierto habrá de contar el taller.
Algunos expertos, afirman que una señal de que se ha procedido correctamente en el diseño de estos talleres, es la existencia de numerosos conflictos referidos a los distintos enfoques que poseen los participantes sobre los temas tratados. Se considera saludable el fomento de estos conflictos, pero se busca también que estos se constituyan en la base de una discusión negociadora entre las partes, que habrá de devenir en el consenso y la plataforma mínima de acciones conjuntas. Un taller tipo de visualización, comprende cuando menos la ejecución de seis tareas básicas, orientadas como hemos dicho al estudio del pasado, el presente y el futuro de la organización.
1. La primera tarea, es el estudio del pasado por parte de los grupos de trabajo que se hayan conformado en el taller; se trata aquí de identificar los hitos y registros importantes de la sociedad global, la organización y aun las marcas y los logros personales de cada miembro del grupo en un determinado periodo de tiempo que se fija con anticipación.
2. La segunda y tercera tarea, están relacionadas con el estudio del presente, el mismo que se desagrega en fuerzas externas que actúan hoy sobre la organización y los miembros del equipo (segunda tarea) y la identificación de los elementos positivos y negativos en las formas como nos relacionamos con el futuro probable de la organización, a partir de las fuerzas que están operando en el presente, a fin de determinar las prácticas y actitudes que debemos abandonar y las que habremos de adoptar o profundizar (tercera tarea).
3. Las dos siguientes actividades se dedican al estudio del futuro, que como en el caso anterior se desagregan en dos tareas puntuales: el estudio de uno o más casos ideales que se plantean como escenarios posibles para la organización y sus miembros (cuarta tarea) y la planificación de acciones por grupo de trabajo, en donde se establecen puntualmente las actividades que se habrán de ejecutar para alcanzar los escenarios posibles de desempeño que se han visualizado en la actividad anterior (quinta tarea).
4. Finalmente y sin duda, una de las actividades críticas de los talleres de visualización, es la plenaria de todos los grupos que han trabajado de manera independiente y autónoma, que deben confluir a una discusión general de los temas tratados, buscando que dicha discusión centralice los puntos y los acuerdos tomados en conjunto, a fin de lograr un consenso general que tendrá sus elementos principales de soporte en la negociación y el compromiso compartido.
Lo que se busca con estas actividades, es crear una visión colectiva del futuro, dotar a los participantes del sentido de una comunidad de personas que están capacitadas y dispuestas a aceptar juntos los desafíos que les planteará el mañana, reforzando el correlato que ellos perciben entre el futuro organizacional y el futuro personal que habrá de cohesionarse aún más una vez concluido el taller.
Los carteles de visualización y la utilización de las paredes como murales de donde se cuelgan las tarjetas que contienen las ideas y opiniones de todos los participantes, son técnicas de uso imprescindible, que permiten visualizar la diversidad de ideas y la confluencia y similitud de muchas de las posiciones de los participantes.
Estos talleres no pretenden convertirse en rigurosos instrumentos de planificación grupal, sino más bien en inductores de sentimientos de comunidad, cohesión e integración de los participantes.
Se entiende, que en medio de la absoluta libertad que ha de prevalecer en el desarrollo de los talleres, también ha de existir un mínimo de orientación centralizadora de las iniciativas e inquietudes de los participantes. En gran parte, esta orientación se da a través del material de discusión, que se selecciona previamente y que pueden ser artículos de revistas, informaciones de diarios, videos, material bibliográfico etc., que se ocupe del futuro previsible y el impacto que este futuro va a causar en nuestra sociedad y en la organización.
Otro elemento importante de centralización, es el rol de los supervisores, quienes lejos de adoptar el papel de expertos, han de renunciar al más mínimo protagonismo y hacer las veces de un arbitro de partido de fútbol, que cuanto menos se le nota mejor; pero que a su vez regula y establece las pautas de comportamiento aceptables y deseadas en las sesiones de trabajo. De ahí que deban encargar la moderación de las sesiones a los miembros del grupo, quienes se turnarán para el cumplimiento de este rol.
Una herramienta innovadora, que adentra a la empresa en la exploración corporativa del futuro. Es probable, como de hecho sucede ya en la práctica de estos talleres, que en el desarrollo de los mismos, vayan surgiendo invenciones y algunas profecías, es decir, vaticinios sobre el devenir de la organización, que se constituyen en la fuente de los sueños compartidos que han de visualizarse para activar la capacidad de actuación creativa e innovadora de los equipos de trabajo.
Debido al carácter innovador de los talleres de visualización, su práctica y desarrollo es, en las más de las veces, objeto de sospechas y desconfianzas tanto por parte de los directivos como de los operadores; sentimientos que deben disiparse con la seguridad de que adentrarnos en el desconocido terreno del devenir, pese a toda la incertidumbre que puede conllevar, nos permite también forjar un conocimiento común del futuro que se desea para la organización y para las personas que la conforman.
He aquí las recomendaciones puntuales que consideramos necesarias de observar en el desarrollo de los talleres de visualización:
1. La ejecución de los talleres de visualización, en ningún caso, habrá de efectuarse a modo de herramienta de planificación. Estos talleres son en el mejor de los casos, una herramienta intuitiva de predicción.
2. El carácter intuitivo y “lateral” de esta herramienta, la orientan a la búsqueda de la integración, la cohesión y la especulación sobre el futuro inmediato y mediato de la organización; objetivos centrales que se alcanzan por medio de la visualización compartida.
3. El trabajo de las tareas a desarrollar en cada una de las sesiones, debe verificarse a dos niveles: el de los subgrupos que se formen en el desarrollo mismo del taller, y a nivel del pleno de los participantes. Esto garantiza la eficiencia del taller y la integración de los diversos puntos de vista que sobre el futuro pueden surgir al interior de los mismos
4. Las técnicas de carteles de visualización y murales de ideas, son de uso imprescindible para ayudar en la discusión y la identificación de las cosas realmente importantes surgidas en el taller mismo. Técnicas auxiliares como la diferenciación de las tarjetas en función de colores, que codifiquen los tópicos que se aborden en el taller, son necesarias para facilitar los procesos predictivos que se pudieran generar.
5. Un factor que consideramos crítico en la organización de los talleres de visualización, es la selección del material de entrada. De la idoneidad de la selección de estos materiales, depende en gran medida el logro de los objetivos antes señalados.
6. La libertad casi irrestricta de que deben gozar los participantes y el conflicto como expresión del encuentro de las distintas ideas expresadas, son hechos que se deben fomentar para que sobre esta base se logre el consenso compartido y negociado, que ha de documentar la plataforma mínima de acciones a emprender como consecuencia del taller.
7. Esta herramienta debe aplicarse con el asesoramiento de facilitadores expertos en visualización y estudio del futuro. Pero el trabajo de supervisión de éstos debe ser absolutamente zaboyado y a la sombra de las iniciativas de los participantes.
(Tomado de: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. pp. 232-236 Lazarte: 2001)
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