Especificaciones de diseño del trabajo de Gestión de la Calidad para las Exportaciones

El trabajo de aplicación del curso de Gestión de la Calidad para las Exportaciones busca evaluar la competencia vinculada con la identificación de las características de las Garantías de Calidad y la discusión acerca de la relativa importancia que posee ésta en la industria moderna.

Como lo vimos en una de las primeras diapositivas de nuestro curso, la Garantía de Calidad no es una creación moderna que provenga de las últimas décadas, ni siquiera de la década de los años 50 del siglo pasado cuando se desarrolló el boom internacional de la calidad con la aparición de las grandes contribuciones de  Joseph Juran, Armand Feigenbaum o William Deming.   

Se remonta a la garantía implícita de los constructores de las Pirámides de Egipto (1 500 años a. de C) y a la explícita garantía extendida por la firma “Murashu Hijos de Nipur” (año 35 del reinado de Artajerjes I -429 a. C.-), que a la letra decía: “En lo que concierne al anillo de oro con una esmeralda, garantizamos que durante veinte años no se caerá del anillo de oro. Si se cayera la esmeralda del anillo antes de los veinte años, pagaremos a Bel-nadin-shumu una indemnización de diez manas de plata”. Garantía que firmaban con las marcas de su uña pulgar Bel-ah-iddina, Belshuru y Hatin.

Es importante anotar que la información que se  necesita para desarrollar este trabajo no se encuentra en  Internet, para evitar la práctica del copy-paste o copia y pega, es necesario que toda información que se utilice, haga referencia a la fuente y aparezca en la bibliografía del trabajo. De ahí que deeban cuidar la originalidad del trabajo

Estas son las especificaciones  de diseño:

1. Los trabajos deben ser originales y recogerán las evidencias y conclusiones a las que arriben los integrantes del grupo en la investigación acerca de la Garantía de Calidad que ofrecen las empresas modernas.
2. El equipo de trabajo, fundándose en el video “La Obsolescencia Programada, subida en este mismo blog, deberán identificar las características de La Garantía de la Calidad que ofrecen dos fabricantes distintos del Sector industrial asignado y vincular ésta con la Obsolescencia Programada.
3. La metodología para desarrollar el trabajo es la siguiente:

   
   

   ·         Deberán elegir dos fabricantes del Sector Industrial asignado.

   ·        Luego compararán las características de la garantía de calidad de estos fabricantes, para productos similares, es decir, por ejemplo. Dos fabricantes de autos de modelo económico o dos fabricantes de refrigeradoras no frost .

   ·        Vincularán estas características de la Garantía de Calidad con el concepto de en Obsolescencia Programada. 

La información debe presentar las evidencias sobre la fuente y cómo se recogió.  

El trabajo tiene ni un mínimo de tres carillas y un máximo de cinco. 

La entrega del trabajo a fin de garantizar la calidad del mismo se extiende al día lunes 25 de febrero del 2013 a las 12 del día. Los trabajos que lleguen después de este plazo no se corregirán.

La lista de los sectores asignados a cada grupo se consigna a continuación. En ella se indica el tema asignado, para lo cual se toma como referencia el nombre del primer alumno de la relación del primer trabajo desarrollado en el curso. 

 

Lista de Sectores Industriales asignados

Grupo 1 de Juan Acosta

Fabricantes de Automóviles

Grupo 2 de Cesar Vásquez

Fabricantes Teléfonos Celulares Inteligentes

Grupo 3 de Laura Almeyda Jayo

Fabricantes de Impresoras para Computadoras

Grupo 4 de Jhonatan Becerra

Fabricantes de Equipos de Sonido

Grupo 5 de Paul Ramirez

Fabricantes de Televisores

Grupo 6 de Jésica Erazo

Fabricantes de Refrigeradores

José Luis Lazarte Villalobos

Profesor del Curso Gestión de la Calidad para las Exportaciones 

  lazarte.luis@gmail.com  

Aviso a los alumnos del curso Gestión de la Calidad para la Exportación

(VIERNES 08/02/2013) A los alumnos del curso Gestión de la Calidad para la Exportación, le pedimos disculpas por no haber subido las especificaciones de diseño del trabajo final.

Nuevamente un corte injustificado de mi línea telefónica y de mi conexión a Internet por parte de la inefable MOVISTAR, me dejó sin la posibilidad de hacerlo. Desde el domingo, hasta el miércoles por la noche estuve totalmente desconectado.

Anoto que estos cortes cíclicos se verifican cada vez que ...rechazo un cambio de plan telefónico, que responde también a una nefasta estrategia que busca el crecimiento de sus ganancias en Perú, ahora que la empresa hace agua en España y en otros mercados del mundo.

El día de mañana por la tarde subiré el trabajo y los plazos de entrega se correrán. Adelanto que el trabajo versará sobre la Garantía de Calidad en la industria moderna y su relación con la llamada Obsolescencia Programada.

Para ello es importante que adelanten viendo el video que a continuación inserto.

 

Especificaciones de diseño del trabajo del curso de Planeamiento Estratégico

Este trabajo de aplicación del módulo de Planeamiento estratégico, evalua la competencia vinculada con la identificación de las estrategias –obviamente las más visibles- de los competidores del Sector Industrial Competitivo que se le asigne al grupo de alumnos.

Lo que se pide no está en Internet, es más nada de lo que está en Internet es relevante para el trabajo, de modo que el copy-paste o copia-pega que habitualmente realizan no servirá esta vez para nada.

Estas son las especificaciones  de diseño:

1.      Los trabajos son originales y recogerán las evidencias y conclusiones a las que arriben los integrantes del grupo en la observación directa y el estudio de los competidores del SIC asignado.

2.      El equipo de trabajo, fundándose en la definición de la Acción empresarial de Jean Paul Sallenave, quien señala que es la suma de la misión de la empresa más su modus operandi; deberá identificar el modo de operar más visible de los competidores del SIC asignado y por tanto identificar las estrategias de las empresas que lo conforman. Por ejemplo, características del producto o servicio, diferenciación del mismo, política de precios, etc. Toda información que se consigne debe ser original y el grupo deberá realizar la observación directa los animadores del Sector asignado. Repito y subrayo: los trabajos deben ser originales.

3.       La información debe presentarse señalando la metodología utilizada para su desarrollo y los datos -así como las evidencias que obtengan- deberá consignarse por medio del uso de tablas comparativas de las estrategias observadas en el análisis.

4.      Se deberá observar y estudiar no menos de tres estrategias visibles, cuantas más identifique el grupo tanto mayor será su nota. Las tres estrategias obligatorias son: estrategia de precios, estrategia de producto y estrategia de  mercadeo.

5.      El trabajo tiene un mínimo de dos páginas y  un máximo de cuatro, asegúrense que la información que se consigne sea original, requisito indispensable para aprobar el curso.

6.      La entrega del trabajo a fin de garantizar la calidad del mismo será al día lunes 28 de enero a las 12 del día. Los trabajos que lleguen después de este plazo no se corregirán.

7.       La lista de los sectores asignado a cada grupo se consigna a continuación. En ella se indica el sector Industrial competitivo asignado a cada grupo, para lo cual se toma como referencia el nombre del primer alumno de la aplicación desarrollada en clase el pasado 16 de enero.

Lista de Sectores Industriales Competitivos asignados

 

Grupo 1 de Carla Linares

SIC de fabricantes de cervezas

Grupo 2 de Yiomina  Patricia Arroyo Ponce

SIC de fabricantes de yogures

Grupo 3 de Luis Huerta

SIC de fabricantes de embutidos

Grupo 4 de Erika Almonte Cartolín

SIC de fabricantes de fideos

Grupo 5 de Lidia Trelles Leyton

SIC de fabricantes de bebidas gaseosas

José Luis Lazarte Villalobos

Profesor del curso de Planeamiento Estratégico 

lazarte.luis@gmail.com

Especificaciones de diseño del trabajo de Gestión de la Calidad para las Exportaciones

El trabajo de aplicación del curso de Gestión de la Calidad para las Exportaciones busca evaluar la competencia vinculada con la identificación de los sub-parámetro de la  "Calidad de Diseño"  a determinados productos, los mismos que se asignarán (uno por grupo) a cada equipo de trabajo.

La información que se  necesita para desarrollar este trabajo se encuentra en diversas páginas de Internet, para evitar la práctica del copy-paste o copia y pega, es necesario que toda información que se utilice, haga referencia a la fuente y aparezca en la bibliografía del trabajo.

Estas son las especificaciones  de diseño:



1.1.     Los trabajos deben ser originales y recogerán las evidencias y conclusiones a las que arriben los integrantes del grupo en la aplicación de Los Parámetros de la Calidad del profesor Joseph Juran.

2.      El equipo de trabajo, fundándose en los parámetros y los sub-parámetros  de la calidad de Joseph Juran, deberá identificarlos y aplicarlos al producto que se le asigne. Para este trabajo sólo deben considerarse los sub-parámetros de la Calidad de Diseño. Por lo cual los otros Parámetros de calidad, no son materia de este trabajo.

     

3.   La metodología para desarrollar el trabajo es la siguiente: en cuanto a la Calidad de la Investigación de mercado deberá considerarse los mercados destinos del producto y los usos que se le dan en el mercado destino; en la Calidad de Concepto deben considerarse las caracteristicas y cualidades exigidas para el producto en estos mercados y, finalmente, en la Calidad de Especificaciones deberá consignarse las diversas presentaciones, variedades o formatos en los  que se exporta el producto.  Toda información que se consigne debe ser original o referida con remisión a las fuentes en la que aparece, por lo cual el grupo deberá realizar la investigación y hacer la aplicación directa de los sub-parámetros de la Calidad de Diseño. 

4.      La información debe presentarse señalando la metodología utilizada para su desarrollo y la sustentación por la cual señalan tal o cual sub-parámetro.

5.     El trabajo no tiene ni un mínimo, ni un máximo de hojas, sólo asegúrense que la información que se consigne  responda a la identificación de los sub-parámetros de la Calidad de Diseño.  

6.       La entrega del trabajo a fin de garantizar la calidad del mismo se extiende al día lunes 07 de enero del 2013 a las 12 del día. Los trabajos que lleguen después de este plazo no se corregirán.

7.       La lista de los productos asignados a cada grupo se consigna a continuación. En ella se indica el tema asignado, para lo cual se toma como referencia el nombre del primer alumno de la relación que tan gentilmente me ha hecho llegar su compañero Renzo Mas.

Lista de temas asignados

 

Grupo 1 de Katherine Rojas 

 Aceite de Oliva

Grupo 2 de Percy Quiñones

 Camu Camu

Grupo 3 de Karina Alzamora

Aceitunas

Grupo 4 de Alvaro Lobatón

Café orgánico

Grupo 5 de Marco Alonso Tapia

Cacao

Grupo 6 de Lizbeth García

Palta

José Luis Lazarte Villalobos

Profesor del Curso Gestión de la Calidad para las Exportaciones 

lazarte.luis@gmail.com

Especificaciones de diseño del trabajo del módulo de Planeamiento Estratégico

El trabajo de aplicación del módulo de Planeamiento estratégico, busca evaluar la competencia vinculada con la identificación de las estrategias –obviamente las más visibles- de los competidores del Sector Industrial Competitivo que se le asigne al grupo de alumnos.

Lo que se pide no está en Internet, es más nada de lo que está en Internet es relevante para el trabajo, de modo que el copy-paste o copia-pega que habitualmente realizan no servirá esta vez para nada.

Estas son las especificaciones  de diseño:

1.       Los trabajos son originales y recogerán las evidencias y conclusiones a las que arriben los integrantes del grupo en la observación directa y el estudio de los competidores del SIC asignado.

2.       El equipo de trabajo, fundándose en la definición de la Acción empresarial de Jean Paul Sallenave, quien señala que es la suma de la misión de la empresa más su modus operandi; deberá identificar el modo de operar más visible de los competidores del SIC asignado y por tanto identificar las estrategias de las empresas que lo conforman. Por ejemplo, características del producto o servicio, diferenciación del mismo, política de precios, etc. Toda información que se consigne debe ser original y el grupo deberá realizar la observación directa los animadores del Sector asignado. Repito y subrayo: los trabajos deben ser originales.

3.       La información debe presentarse señalando la metodología utilizada para su desarrollo y los datos -así como las evidencias que obtengan- deberá consignarse por medio del uso de tablas comparativas de las estrategias observadas en el análisis.

4.       Se deberá observar y estudiar no menos de tres estrategias visibles, cuantas más identifique el grupo tanto mayor será su nota. Las tres estrategias obligatorias son: estrategia de precios, estrategia de producto y estrategia de  mercadeo.

5.      El trabajo no tiene ni un mínimo, ni un máximo de hojas, sólo asegúrense que la información que se consigne sea original, requisito indispensable para aprobar el curso.  
6.       La entrega del trabajo a fin de garantizar la calidad del mismo se extiende al día viernes 21 de diciembre a las 12 del día. Los trabajos que lleguen después de este plazo no se corregirán.

7.       La lista de los sectores asignado a cada grupo se consigna a continuación. En ella se indica el sector Industrial competitivo asignado a cada grupo, para lo cual se toma como referencia el nombre del primer alumno de la relación que tan gentilmente me ha hecho llegar su compañero Jorge Barúa.

Lista de Sectores Industriales Competitivos asignados

 

Grupo 1 de Juan Pablo Chávez Poma

SIC de fabricantes de cervezas

Grupo 2 de Yiomina  Judith Meza Gamarra

SIC de fabricantes de yogures

Grupo 3 de Piero Mavila

SIC de fabricantes de panetones

Grupo 4 de Suhail Sánchez Berrospi

SIC de fabricantes de embutidos

Grupo 5 de Leidy Erique Rosales

SIC de fabricantes de fideos

Grupo 6 de Suyón Jack Omahor

SIC de fabricantes nacionales de vinos

Grupo 7 de Leonardo Rafael Paz

SIC de fabricantes bebidas  gaseosas

Grupo 8 de Olga Monrroy Apoza

SIC  de fabricantes embutidos

José Luis Lazarte Villalobos

Profesor del Módulo de Planeamiento Estratégico 

lazarte.luis@gmail.com

LECTURA N° 7: Las Habilidades Conceptuales

Edward De Bono, el extraordinario investigador del pensamiento y la actividad cerebral involucrada con el aprendizaje, la creatividad y la innovación, afirma que la forma como pensamos y procesamos en Occidente, es decir el software que utilizamos para nuestro trabajo intelectual, proviene de una sola pandilla, la que el llama: “La pandilla de los tres griegos” es decir de Sócrates, Aristóteles y Platón. (Véase: http://youtu.be/4-hRORAKVX8)

Estos tres maestros, en el esplendor intelectual de la Grecia Antigua, nos proporcionaron a través de sus enseñanzas -en el caso de Sócrates que como Cristo no dejó una sola carilla escrita- y de sus enseñanzas y obras en el de Aristóteles y Platón,   nos legaron los esquemas y paradigmas mentales que aún hoy manejamos. Pese a que estuvieron en el plano material, hace ya alrededor de  2 500 años antes, es decir 500 antes de nuestra era.

Es lógico entender que desde entonces, hasta nuestros días el mundo ha cambiado mucho, se ha destruido y se ha vuelto edificar muchas veces, otras tantas se ha unificado y se han separado; pero sobre todo se ha pensado y se ha repensado infinidad de veces, sin que hayamos sido capaces generar nuevas perspectivas de pensamiento para la especie en esta parte del mundo.

Cuando hablamos de las habilidades conceptuales, hablamos precisamente de aquellas capacidades que nos permiten abstraer la realidad y explicarla por medio de la creación del conocimiento, como lo propone a través, por ejemplo, del pensamiento lateral, De Bono (1998). Aquí presentamos una de las herramientas conceptuales, utilizadas para predecir los escenarios futuros de negocio: los talleres de visualización

Talleres De Visualización

Conocidos por algunos como seminarios de estudio del futuro, los talleres de visualización es una de las herramientas más poderosas para alcanzar la consistencia en la organización, ya que se sustentan en la participación masiva de los empleados y operadores cuyas responsabilidades dentro de la empresa son diversas, múltiples y diferenciadas.

La idea, es reunir por espacio de varios días (dos a tres) a un gran número de empleados que tengan responsabilidad en distintos equipos, considerando como mínimo un total de cuarenta participantes entre los que se puede contar, además, a altos directivos, consultores internos y externos, proveedores, distribuidores y hasta clientes, tratando de crear una red de personas con visión externa que tengan una misma meta y que cuenten con diferentes ideas y recursos para alcanzar los objetivos que visualicen.

Nicola Phillips (1994), señala que el aumento en la globalización de los negocios, hace necesario  que las empresas tengan que salvar diferencias de cultura, raza y jerarquía y que desde esta perspectiva, los seminarios de estudio del futuro se constituyen en actos masivos que reúnen a gentes que saltan diversas barreras con el objetivo de visualizar el futuro y anticiparse a él por medio de la planificación, que es a su juicio la mejor manera de romper las diferencias que puedan existir entre los participantes. En esencia, se trata de trabajar en equipo, delegar responsabilidades y aprender de manera conjunta.

Para lograr esto, es preciso que los talleres de visualización se diseñen con suma precisión teniendo en cuenta que el éxito de los mismos dependerá de quiénes sean los participantes, qué se vaya a discutir y lógicamente cómo se vayan a dirigir las sesiones en las que los participantes desarrollan diversas tareas, orientadas a estudiar el pasado y el presente de la organización y a visualizar su futuro, el de su entorno y el papel que ellos mismos juegan en los diversos escenarios materia del estudio.

Mientras que los talleres de autoidentificación, se centran en las personas, los de visualización se centran en la organización, sus circunstancias, su historia, sus ideales y hasta sus frustraciones y posibilidades;  buscando en este quehacer la integración, el compromiso y la identificación de plataformas mínimas de acciones conjuntas.

Metodológicamente, se promueve una absoluta libertad para que los participantes aporten toda la información y las ideas, a fin de discutirlas para propiciar luego la toma de decisiones conjuntas.

El conjunto de “comunidad de aprendizaje”, es decir, el  conjunto de participantes que se reparten en grupos autodirigidos  para realizar, primero a nivel de grupo y luego a escala ampliada las tareas del seminario, es una aspiración dentro de la estrategia metodológica de los talleres de visualización, evitándose el liderazgo o la dirección del trabajo por parte de experto alguno y la extrema sujeción a las normas o la estructuración mínima con la que por cierto habrá de contar el taller.

Algunos expertos, afirman que una señal de que se ha procedido correctamente en el diseño de estos talleres, es la existencia de numerosos conflictos referidos a los distintos enfoques que poseen los participantes sobre los temas tratados. Se considera saludable el fomento de estos conflictos, pero se busca también que estos se constituyan en la base de una discusión negociadora entre las partes, que habrá de devenir en el consenso y la plataforma mínima de acciones conjuntas. Un taller tipo de visualización, comprende cuando menos la ejecución de seis tareas básicas, orientadas como hemos dicho al estudio del pasado, el presente y el futuro de la organización.

1.    La primera tarea, es el estudio del pasado por parte de los grupos de trabajo que se hayan conformado en el taller; se trata aquí de identificar los hitos y registros importantes de la sociedad global, la organización y aun las marcas y los logros personales de cada miembro del grupo en un determinado periodo de tiempo que se fija con anticipación.

2.    La segunda y tercera tarea, están relacionadas con el estudio del presente, el mismo que se desagrega en fuerzas externas que actúan hoy sobre la organización y los miembros del equipo (segunda tarea) y la identificación de los elementos positivos y negativos en las formas como nos relacionamos con el futuro probable de la organización, a partir de las fuerzas que están operando en el presente, a fin de determinar las prácticas y actitudes que debemos abandonar y las que habremos de adoptar o profundizar (tercera tarea).

3.    Las dos siguientes actividades se dedican al estudio del futuro, que como en el caso anterior se desagregan en dos tareas puntuales: el estudio de uno o más casos ideales que se plantean como escenarios posibles  para la organización y sus miembros (cuarta tarea) y la planificación de acciones por grupo de trabajo, en donde se establecen puntualmente las actividades que se habrán de ejecutar para alcanzar los escenarios posibles de desempeño que se han visualizado en la actividad anterior (quinta tarea).

4.    Finalmente y sin duda, una de las actividades críticas de los talleres de visualización, es la plenaria de todos los grupos que han trabajado de manera independiente y autónoma, que deben confluir a una discusión general de los temas tratados, buscando que dicha discusión centralice los puntos y los acuerdos tomados en conjunto, a fin de lograr un consenso general que tendrá sus elementos principales de soporte en la negociación y el compromiso compartido.

Lo que se busca con estas actividades, es crear una visión colectiva del futuro, dotar a los participantes del sentido de una comunidad de personas que están capacitadas y dispuestas a aceptar juntos los desafíos que les planteará el mañana, reforzando el correlato que ellos perciben entre el futuro organizacional y el futuro personal  que habrá de cohesionarse aún más una vez concluido el taller.

Los carteles de visualización y la utilización de las paredes como murales de donde se cuelgan las tarjetas que contienen las ideas y opiniones de todos los participantes, son técnicas de uso imprescindible, que permiten visualizar  la diversidad de ideas y la confluencia y similitud de muchas de las posiciones de los participantes.

Estos talleres no pretenden convertirse en rigurosos instrumentos de planificación grupal, sino más bien en inductores de sentimientos de comunidad, cohesión e integración de los participantes.

Se entiende, que en medio de la absoluta libertad que ha de prevalecer en el desarrollo de los talleres, también ha de existir un mínimo de orientación centralizadora de las iniciativas e inquietudes de los participantes. En gran parte, esta orientación se da a través del material de discusión, que se selecciona previamente y que pueden ser artículos de revistas, informaciones de diarios, videos, material bibliográfico etc., que se ocupe del futuro previsible y el impacto que este futuro va a causar en nuestra sociedad y en la organización.

Otro elemento importante de centralización, es el rol de los supervisores, quienes lejos de adoptar el papel de expertos, han de renunciar al más mínimo protagonismo y hacer las veces de un arbitro de partido de fútbol, que cuanto menos se le nota mejor; pero que a su vez regula y establece las pautas de comportamiento aceptables y deseadas en las sesiones de trabajo. De ahí que deban  encargar la moderación  de las sesiones a los miembros del grupo, quienes se turnarán para el cumplimiento de este rol.

Una herramienta innovadora, que adentra a la empresa en la exploración corporativa del futuro. Es probable, como de hecho sucede ya en la práctica de estos talleres, que en el desarrollo de los mismos, vayan surgiendo invenciones y algunas profecías, es decir, vaticinios sobre el devenir de la organización, que se constituyen en la fuente de los sueños compartidos que han de visualizarse para activar la capacidad de actuación creativa e innovadora de los equipos de trabajo.

Debido al carácter innovador de los talleres de visualización, su práctica y desarrollo es, en las más de las veces, objeto de sospechas y desconfianzas tanto por parte de los directivos como de los operadores; sentimientos que deben disiparse con la seguridad de que adentrarnos en el desconocido terreno del devenir, pese a toda la incertidumbre que puede conllevar, nos permite también forjar un conocimiento común del futuro que se desea para la organización y para las personas que la conforman.

 He aquí las recomendaciones puntuales que consideramos necesarias de observar en el desarrollo de los talleres de visualización:

1.    La ejecución de los talleres de visualización, en ningún caso, habrá de efectuarse a modo de herramienta de planificación.  Estos talleres son en el mejor de los casos, una herramienta intuitiva de predicción.

2.    El carácter intuitivo y “lateral” de esta herramienta, la orientan a la búsqueda de la integración, la cohesión y la especulación sobre el futuro inmediato y mediato de la organización; objetivos centrales que se alcanzan por medio de la visualización compartida.

3.    El trabajo de las tareas a desarrollar en cada una de las sesiones, debe verificarse a dos niveles: el de los subgrupos que se formen en el desarrollo mismo del taller, y a nivel del pleno de los participantes. Esto garantiza la eficiencia del taller y la integración de los diversos puntos de vista que sobre el futuro pueden surgir al interior de los mismos

4.    Las técnicas de carteles de visualización y murales de ideas, son de uso imprescindible para ayudar en la discusión y la identificación de las cosas realmente importantes surgidas en el taller mismo. Técnicas auxiliares como la diferenciación de las tarjetas en función de colores, que codifiquen los tópicos que se aborden en el taller, son necesarias para facilitar los procesos predictivos que se pudieran generar.

5.    Un factor que consideramos crítico en la organización de los talleres de visualización, es la selección del material de entrada. De la idoneidad de la selección de estos materiales, depende en gran medida el logro de los objetivos antes señalados.

6.    La libertad casi irrestricta de que deben gozar los participantes y el conflicto como expresión del encuentro de las distintas ideas expresadas, son hechos que se deben fomentar para que sobre esta base se logre el consenso compartido y negociado, que ha de documentar la plataforma mínima de acciones a emprender como consecuencia del taller.

7.    Esta herramienta debe aplicarse con el asesoramiento de facilitadores expertos en visualización y estudio del futuro. Pero el trabajo de supervisión de éstos debe ser absolutamente zaboyado y a la sombra de las iniciativas de los participantes.

(Tomado de: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. pp. 232-236 Lazarte: 2001)

LECTURA N° 6: Administración y Consolidación del Tiempo

 

A Benjamin Franklin pertenece aquella frase que todos repiten: “El tiempo es oro”. Si fuéramos fieles a la  expresión original (“Time is Money”) tendríamos que decir: “El tiempo es dinero”, pero quizá no lo hagamos porque resulta chocante y acaso poco elegante.

Lo cierto es que esta expresión forma parte de una concepción del tiempo, concepción que es de origen occidental, pero que felizmente no comparten en todo el mundo.

Si le preguntaran ¿existe un tiempo o existe muchos tiempos? Usted que respondería. De acuerdo a la respuesta que dé, se ubicará entre los que poseen una concepción convencional del tiempo o los que tienen una concepción holística del mismo.

Lo cierto es que existen muchos tiempos y no uno solo como muchas veces pensamos. En función de ello se reconoce las dos concepciones temporales de las que nos ocuparemos en esta lectura:

1.    Concepción monocrónica del tiempo.- que considera que el tiempo es uno sólo, único y universal, y

2.    Concepción policrónica del tiempo.- que afirma la existencia no de uno, sino de muchos tiempos que concurren espacios distintos y también en espacio comunes.

Pensar que el tiempo lo puedo ahorrar, guardar, rentabilizar o perder, son ideas que sólo pueden surgir de la concepción mono crónica del tiempo y no responde a la realidad de lo ciclos naturales.

Tal como se afirma en Eclesiastés existe muchos tiempos: un tiempo de nacer y tiempo de morir, tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado, tiempo de derruir y tiempo de edificar etc. Es decir un tiempo para cada cosa y cada cosa en su tiempo.

Igual que en el Universo, en la empresa existen diversos tiempos; tiempos que a través del trabajo corporativo debemos consolidar para bien de los clientes, la comunidad y todos los públicos internos y externos de la organización.

Las preguntas de Peter Drucker

Entre las muchas y productivas inquietudes que tuvo Drucker, estuvo precisamente la preocupación por el tiempo, que para efectos de aprovecharlo mejor nos sugiere formularnos tres preguntas:

1.    ¿Qué asunto no necesita hacerse?

2.    ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?

3.    ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?

Al responder estas preguntas, no debe hacerlo con la intención de deshace de todas sus labores, lo debe hacer buscando lo que es esencial para su trabajo o tratando de identificar en que labores usted es imprescindible o insustituible. De este modo su trabajo será realmente productivo y creará un valor diferenciado. Weber (1980)

El análisis de actividades de Joseph Trickett

Este autor nos propone una metodología de identificación de las actividades relevantes a fin de garantizar que dediquemos nuestro tiempo a las tareas, realmente importantes. Su metodología comprende cinco pasos y el trabajo con cinco plantillas, una por paso:

1.    Confección de lista de actividades

           

En una primera hoja debemos realizar una lista exhaustiva de       todas las actividades que debemos realizar, sin             priorizarlas      sólo     presentándolas de un modo comprensible. De la buena     confección de este listado, depende la efectividad de esta herramienta.

2.    Análisis de las actividades para determinar su importancia intrínseca

           

            La segunda hoja, debe dividirse en cuatro columnas:

           

·        Muy importantes: deben hacerse.

·        Importantes: deberían hacerse.

·        No son tan importantes: pueden ser innecesarias, pero podrían ser útiles y

·        Sin importancia: pueden y debieran ser eliminadas

La lista anterior de actividades deberá verterse en estas    cuatro columnas de la segunda hoja, según la importancia que         se le otorgue a cada actividad.

3.    Análisis de actividades según su urgencia

            La tercera hoja también debe dividirse en cuatro columnas:

·         Muy urgentes: deben hacerse ahora

·         Urgentes: deberían hacerse pronto.

·         No urgentes: se podrían hacer en el largo plazo y

·         El tiempo no es factor

Las actividades que ubicamos en la segunda hoja, en su   totalidad debemos verterla en esta tercera hoja, a fin de determinar la urgencia de cada una de ellas.

4.    Análisis de actividades para delegar

En una cuarta hoja deberá realizar el análisis de las actividades consignadas en la hoja 2 y la hoja 3, para definir cuáles son esas pocas actividades que son muy importantes (ubicadas a la izquierda de la hoja 2) y cuáles las actividades muy urgentes. Serán pocas las que sean muy importantes y muy urgentes a la vez.

En esta cuarta hoja debe haber una columna para el elaborador y una para cada uno de los colaboradores que tenga a su cargo; es decir: una columna para usted y una para cada uno de los colaboradores con los que trabaje.

·         Yo debo hacerlas: dónde se consignarán aquellas actividades de las que usted se ha de encargar y

·         Columnas por cada colaborador que tenga: a quienes podría delegarle las distintas actividades

Al momento de asignar las actividades y asignarse las que usted considera debe realizar de todos modos; Trickett recomienda lo siguiente:

      Asígnese las pocas actividades que son a la vez muy importantes y muy urgentes, también las que son importantes, más no urgentes.

      La asignación de tareas a sus colaboradores, iníciela con el colaborador más competente a quien debe encargarle los asuntos de más importancia relativa, aun cuando éstos no sean urgentes, y

      Por último delegue las actividades urgentes, pero de menor importancia, a los colaboradores con menor experiencia en el área o departamento que tiene a su cargo.

5. Análisis de actividades para establecer relaciones

Una quinta hoja deberá dividirla también en cuatro columnas:

§  Personas con las que debo hablar todos los días

§  Personas que voy a ver con frecuencia.

§  Personas que voy a ver con regularidad y

§  Personas que voy a ver con poca frecuencia.

      Finalmente debe volverse a la primera hoja, en la cual se anotará al costado de cada actividad el nombre o los nombres de las personas con la que debe coordinara para garantizar que +estas se ejecuten; con esa información y con la frecuencia con que se presentan los nombres, la  verterá en las respectiva columnas y elaborará su agenda de contactos personales, en función de frecuencia e importancia. Recuerde administrar el tiempo tiene un nombre: Planificación y no es posible efectuarla si no se cultivan las buenas relaciones.